而且，前恒大球基金對投資的案子數量有要求，這家投一點，那家投一點，每個公司或者項目都隻了解皮毛，因為我不是實際經營者。
怎麽看待知識內容付費?莫小棋：員自曝遭會工資縮％知識付費不是我們擅長的領域，員自曝遭會工資縮％但我個人認為星座知識也是非常有價值的幹貨，星座領域在商業變現上比較難，但這個領域有兩個特點，一是不缺內容，二是不缺流量，但是有價值的PGC內容在這個市場上越來越稀缺，真正給用戶提供一些優質內容是能得到用戶認可的。不管是文字、綁架式轉圖片還是視頻，基於知識的純正的教育、還是星座、八卦，所有知識層麵的東西隻要有內容，有價值，一定是很好的付費方向。
陰超：水超小棋說得特別對，水超在所有內容大軍中，為什麽你的內容值得付費觀看，占用觀眾時間?頭部內容具備被付費的巨大價值，肯定是需要大家去爭搶的。莫小棋：前恒大球內容創業上半場的戰爭已經結束了，前恒大球以前我們常說內容為王、渠道為王，現在說法已經變了，不是絕對的內容為王或者渠道為王，而是頭部為王。我覺得我還是創業新兵，員自曝遭會工資縮％想進一步引爆在星座領域的影響力之後再嚐試付費。持續生產高質量內容是內容生產者最根本的問題，綁架式轉在他們看來，內容創業上半場的戰爭已經結束了。莫小棋：水超其實用戶不太願意為泛娛樂的內容買單，水超他們更願意為真正的有價值的內容或幹貨掏腰包，哪怕隻是怎樣學英文，怎樣辦好一場婚禮，這樣的內容對想學英文或者想結婚的年輕人才是剛需。
對免費內容的改造是有可能的，前恒大球前提是我在原有價值基礎上提供了有價值的內容，前恒大球這個價值是我能提供而別人不一定能提供的，或者隻有通過付費才能提供的。第二種是係統化的知識被濃縮了，員自曝遭會工資縮％滿足想快速迭代，快速學習，對知識快餐有強烈需求的人。這個感覺讓畢勝很緊張，綁架式轉他和團隊到市場上做調研，綁架式轉最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億，涉及到互聯網上又是很小的範圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產生規模化效益。
從晚上八點到淩晨三點，水超整整7個小時，水超王朔與李陽，從漢語的進化一直聊到人類的起源，最後李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔麵前，說，朔爺，我服了。”作為雷軍十幾年的朋友，前恒大球畢勝對雷軍的話從不懷疑，既然大哥給指了條“明路”，那就幹。畢勝不懂得電子商務，員自曝遭會工資縮％“哥們兒不懂電子商務，真的不懂。這家由華人小夥謝家華創辦的網站，綁架式轉2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網絡市場30億美元的四分之一。
整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%(已經是業內比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。從賣玩具到賣鞋在雷軍和畢勝看來，中國適齡兒童有三個億，這個市場大得可怕。
畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。雷軍讓他幹電商出生於1974年的畢勝，20多歲時就擔任了李彥宏的助理和百度的市場總監。 2009年5月，畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。大家一退休，就是這種出海狀態。
為了加速達到銷售目標，實現上市大計，也為了不被對手超越，樂淘管理層也決定大打廣告。畢勝的規劃中，五個品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。相比於代銷品牌30%的毛利，自有品牌的毛利可以達到60%-70%。在畢勝看來，樂淘不建庫存這件事能不能成，最重要是取決於速度，如果業務發展速度夠快，盤子越大，效率越高，就可以用速度換來零庫存。
賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。連商業計劃書也沒要，聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元，2008年5月，樂淘網上線了，主攻玩具市場。
在他看來，這與他百度的出身有關：“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值，其他的都是次要的。”2011年，樂淘網正處在最頂峰的時期，網站訪問量與銷售額均排在國內鞋類市場第一名，而它的CEO畢勝卻在中歐商學院講了上述一番話。
他是個特別不愛表達的人，什麽事兒你自己做主。 樂淘前副總裁陳虎回憶，當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。這還不算什麽，更有甚者拿到產品後，說不合適要求退貨。華商韜略(微信公眾號：hstl8888)梳理的資料顯示：2010年到2011年，中國新增2.5萬家電商，各家電商都在瘋狂燒錢買流量、砸廣告。”完美的商業模式對零售業來說，最痛苦的莫過於庫存積壓。畢勝說，以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊，轉到自有品牌後，一雙鞋有了5塊利潤。
“有的人一個月買70雙鞋都退了，光賺這個錢，一個月就有4000塊。天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了，就不知道幹什麽了。
”而小公司“人家管不了我，養不起我”，在畢勝看來，他已經不適合上班有老板了。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢，先衝訂單，占領市場”。
在樂淘的示範作用下，國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商，每家都號稱國內最大。而樂淘最大的對手好樂買，也收到了騰訊5000萬美元的投資。
最“恐怖”的是第四類用戶，因為網站大多包退，退貨可以選擇到付即可。 在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後，唯品會美國上市，2014年，垂直電商聚美優品上市。”畢勝的辦公室隔壁，曾經有個很大的供應商，他磨了7個月也沒有結果。有觀點認為：轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。
市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本隻有幾百元，中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據用戶下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。類似的情況還有奧康，奧康的老總從來沒聽說過樂淘，但是因為在百度投過廣告，知道畢勝，算是給朋友麵子，拿出了8000雙，放到了樂淘倉庫裏。
你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。在畢勝看來，上述成本都是剛性成本，就算你當了業內老大，就算你流量成本降下來了，也還是虧。
但後來他明白，比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，動動鼠標就可以完成，隻要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。
兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論，我還在思考。一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西，我想傳遞一些比較真實的東西。為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。“我們管供應鏈業務的總監，他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。
“這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。畢勝原以為財務自由就是心靈自由，後來發現不是這樣，人一旦失去目標，越是生活空虛，內心的緊迫感越強，人也越痛苦，“出來之後的一年半，是最痛苦的一年半。
“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台，官網隻賣自有品牌。
這樣的用戶有多少?畢勝說，一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麽幹。玩了不久就膩了，全是在家睡覺、看電視。